Как перестать принимать управленческие решения вслепую

К нам обратился руководитель крупного бюджетного медицинского учреждения, который хотел понять, что происходит с сотрудниками, как они себя чувствуют и что можно сделать для уменьшения увольнений. Он понимал, что у него есть только фрагменты информации, которые были получены через его непосредственных подчиненных и личные наблюдения. Эта фрагментарность может помешать принимать управленческие решения, которые повлекут качественные изменения ситуации в лучшую сторону.

Руководитель отмечает, что есть ряд объективных факторов, которые усложняют условия труда, например:

1. Очень высокая интенсивность и разъездной характер работы;
2. Снижение уровня зарплат после окончания пандемии (зарплаты вернулись на доковидный уровень);
3. Высокая степень ответственности за результат и высокая «цена» ошибки.

При этом всех сотрудников условно можно разделить на две категории: «адаптировались, «перетерпели» и остались работать на годы (от 10 лет)» и «не смогли адаптироваться и очень быстро уволились (через 2-3 месяца)».

Перед началом работы мы сформулировали вопросы на исследование, которые были согласованы с заказчиком:

1. Какие внутренние и внешние факторы влияют на принятие решения перейти в другое учреждение, сферу? По каким основаниям сотрудники остаются в организации?
2. Насколько сотрудники лояльны к своей деятельности, руководству, организации в целом?
3. Какие направления поддержки сотрудников могут повлиять на сохранение и развитие коллектива?

Исследование состояло из двух частей: онлайн-опрос среди всех сотрудников и фокус-группа среди 20 человек.

Благодаря исследованию, мы подтвердили некоторые представления руководителя, а какие-то опровергли, а также и добавили часть недостающей информации, которая была недоступна для управляющего звена. Полный отчет был представлен заказчику, где были описаны все результаты, выводы и рекомендации о дальнейших действиях.

В качестве иллюстрации приведем частный пример противоречия, которое было обнаружено.

Для развития корпоративной культуры руководство делало упор на создание инициативных объединений внутри коллектива, которые могли бы выдвигать идеи про изменения в организации. Данную идею можно перевести как «наделение властью и влиятельностью». Это может является одним из мотивирующих факторов, влияющих на решение сотрудников о продолжение работы в организации.

Наши результаты показали, что для большинства (но не всех, про это будет уточнение ниже) сотрудников это фактор стоит на ПОСЛЕДНЕМ месте в списке возможных мотивирующих факторов. При это есть фактор, который вошел в топ-3. Речь идет про «признание важности сотрудника коллективом, руководством».

Получается, что оба фактора находятся в сфере корпоративной культуры, но только один из них действительно может мотивировать, а другой может восприниматься как некоторая помеха, ненужная нагрузка.

Получается, руководитель готов отдать коллективу часть вопросов для решения. Для сотрудников это выглядит не как благо и возможность, а как очередное обременяющее дело, которое отвлекает от основной работы и личной жизни.

Для разрешения этого противоречия мы предложили сместить акцент в корпоративной культуре на признание заслуг сотрудников, например: премия «Сотрудник года», доски почета, нематериальные бонусы по итогам работы, публичное признание заслуг во время планерок и собраний коллектива, конкурсы профессионального мастерства.

При этом часть организационных вопросов можно передать инициативной группе сотрудников, для которых фактор «наделение властью и влиятельностью» является мотивирующим. Таким образом, такое решение помогает повлиять на мотивацию большинства и при это не забыть о меньшинстве, которых мотивирует наделение властью.

Проведение подобных исследований позволяет топ-менеджменту принимать решения с опорой на объективные данные, которые получены внешней, незаинтересованной стороной.